Лидерство в действии: как я управляю командой на производстве
Можно ли за несколько лет вырасти от специалиста до руководителя кросс-функциональной команды, которая влияет на работу всей фабрики? В Mars — да. Путь Лены начался с лидерской программы, а сегодня она отвечает за планирование и улучшения на фабрике. В этой статье она поделилась, как все устроено изнутри.
1) Лидерская программа
Я пришла в Mars в 2021 году на программу развития лидеров. В первый год я организовывала мероприятия для всех сотрудников фабрики (недели качества, стратегические сессии), а также разработала и внедрила подход к решению проблем на заводе. Далее в рамках программы я перешла на роль начальника смены: управляла командой из 25 человек и обеспечивала выполнение производственных планов.
2) Старший руководитель команды по непрерывным улучшениям и планированию на производстве
Сразу после программы я возглавила кросс-функциональную команду. Сейчас я отвечаю за еженедельное планирование производства готовой продукции, полуфабрикатов, сырья и упаковки на фабрике в Ступино, а также разрабатываю и внедряю портфель проектов, направленный на повышение эффективности, качества, безопасности, цифровизации и автоматизации работы производства. Я также являюсь заместителем начальника производства и в его отсутствие управляю подразделением из 135 человек.
Всю мою деятельность можно условно разделить на 2 части:
30% — стратегические задачи, связанные с реализацией проектной деятельности.
Планирование работы измеряется годом (в идеале 2–3 года). Цикл начинается в конце лета – начале осени, когда мы понимаем предварительные результаты работы, новые направления в стратегии бизнеса, а также показатели, которые хотим достичь в следующем году. В зависимости от контекста, конечно, план может меняться, но мы стараемся его придерживаться.
70% — операционная деятельность, направленная на достижение эффективности производства.
Команда единая, но разнонаправленная. У каждого стрима свой вектор работы, поэтому мне, как менеджеру, важно разбираться во всем досконально, чтобы оперативно подключиться к решению сложных вопросов. Здесь помогает опыт лидерской программы, где я научилась объединять сотрудников и направлять их к общей цели.
Помимо того, что команда разнонаправленная, она объединяет сотрудников разных возрастов: молодых специалистов и коллег с большим опытом. Я молодой руководитель, и это дополнительный челлендж для меня, но за время работы я внедрила несколько практик, которые мне помогают:
Командный день
У всех разные графики, но по средам мы всегда собираемся вместе на фабрике, чтобы вживую обсудить задачи, проекты и просто пообщаться.
Тимбилдинги
Несколько раз в год организовываю для команды неформальные встречи: мы вместе выезжаем в новые города, чтобы узнать друг друга лучше и создать общие воспоминания.
Постоянное обучение
Я сама люблю узнавать новое и мотивирую своих ребят постоянно обучаться и приобретать новые навыки, которые помогут им расти: будь то фасилитация встречи или создание BI отчетов.
Встречи по результатам работы
У меня запланированы встречи раз в период с каждым сотрудником по бизнес-результатам и личному развитию. На них мы обсуждаем, чего удалось достичь, где требуется поддержка и как сотруднику расти дальше.
Я убеждена, что быть линейным менеджером — это привилегия. Я заинтересована, чтобы ребята из моей команды росли и развивались. Когда я вижу, что сотрудник вот-вот перерастет свою роль, я стараюсь искать для него возможности для следующего шага или давать более сложные проекты, чтобы он наращивал экспертизу. Например, специалист учетной системы из моей команды уже стал функциональным экспертом.
